随着抖动着的银针，一个个患者排出一滴滴黑色血液，脸色慢慢变得红润，原来畸形的部位已恢复，围观的医生也大呼神奇，樱花电视台、东京电视台、天空卫星电视台前的观众各种惊呼不绝，甚至有不少人赶往秋叶原的霓虹生命公司，心想着就算没病有病都找这个大胡子神医看看，说不定到时真的有病呢？水俣病的潜伏期比较强，太可怕了。

来参观学习的医生和记者们的问题真多，一茬接着一茬。

另叶华应接不暇。

却并不都能得到叶华的回答。

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然而，记者们还是会不断的提问，而并不会显的不好意思。

实验做到越后期，他们的问题就越多，因为治疗方案的后半段，与正常的治疗很多不同，尤其是对已病变部位的处理，完全可以说是神来之笔了。

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就算是专家，也只能对自己知晓的东西滔滔不绝，举一反三并不是那么容易的。给一名60岁的医院院长，能回答这么多问题已经算是一个移动图书馆了，20多岁的年轻人就这么知识渊博，用句俗套的话那就是，恐怖如斯啊！

当然，对于现在拥有特斯拉宇宙数据库的叶华来说，专业知识随手沾来。

譬如新入门的冈田奈奈跟了叶华两三个星期，就大有通过叶华给她进入特斯拉宇宙数据库的权限来了解治疗全过程，然后上阵顶替叶华工作的意思。

针灸本来也就是个改良方案，对于深得叶华真传的关门弟子冈田奈奈来说，难点只在于操作本身，而不在于方式方案。

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但是，她好意思或者不好意思，都没有用了，叶华决定把以后的治疗全部交给她去处理。

她也不敢向叶老师提醒，自己正在学习阶段，或者说，现在很多电视台在看着呢，你就这么草率的交给一个新手来处理？冈田奈奈倒是想炫耀一下，但还是顾忌场合呢。

“冈田君，处理一下这个镉中毒的。”叶华慢悠悠道。

冈田奈奈接过叶华手里的银针，开始飞速处理起来。

当然，如果是以叶华的最快速度计算的话，现在冈田奈奈飞快的速度，只是平常而已。

叶华就好像专业赛车手在赛场跑到400公里每小时一样，动作如行云流水般流畅，而冈田奈奈这个新手现在以200公里每小时着，注意力非常集中，动作稍有不合适，就会出事，但是，对于正常人来说，这个速度就是操作猛如虎啊。

冈田奈奈毕竟是年轻人，经过叶老师多日培训，有叶华给的数据库全程指导，她除了力气变得更青春貌美外，记忆力超强，思维也变得敏捷，动作敏捷，眼神敏捷了。紧张中带着的轻松，并能长期维持下去。

叶华说了一声“好”，就埋头别的管理工作。

叶华可没有觉得轻松。要说起来，除了这些“四大公害”治疗外，他还要带着冈田奈奈整合资源到刚收购的马自达汽车里。

马自达的转子发动机其实很不错，叶华给他们的是次世代转子发动机“-r”结合创驰蓝天技术，对传统技术进行革新，做到更好的动力输出更低的油耗更低的排放更好的安全性，将热效率提高到了50%，此外，它的变速箱也改得换挡十分平顺，底盘也很扎实，更好的驾驶乐趣。马自达的创驰蓝天技术环环相扣，赋予了整车极强的操控感和燃油经济性，因此被称为汽车行业的黑科技。同时把后世曾获得过红点设计大奖，各种设计大奖也拿到手软的马自达3昂克赛拉、全新马自达3、-5、-3、阿特兹等魂动车型都拿了出来。

还有，之前发现某些严重患者连生活都不能自理，大小便失禁的也不少，他们带的纸尿裤质量太差，把整个霓虹生命公司的实验室搞得臭烘烘的，叶华两天内收购了一家现在只卖男士用品、口腔护理等品类的化妆用品和家庭用品小公司——花王公司。

花王创立于1887年，距今已快100年的历史了，一开始花王并不是做婴儿产品的，它的前身是卖西洋杂货的，妙而舒纸尿裤要到明年才会上市。

前世大家看到的一次狌纸尿裤的雏形，出现在九十年代中期的欧美，和很多世界上大大改善人们生活的著名发明一样，纸尿裤的诞生成为了20世纪最伟大的100项发明。

说起纸尿裤的诞生，它的历史和二战是息息相关的。为了解决二战期间棉花紧缺的问题，德国人发明了一种利用木浆只做而成的纤维棉纸，这种棉纸地质非常柔软，又有很强的吸水狌。如果说二战的出现让纸尿裤成为了解决物资紧缺的得力助手，那么瑞典人的继续研发，让纸尿裤的便利狌进步了一大截。瑞典的一家公司将其裁剪成特殊形成，并一张张折叠包装在纱布或者网状针织物中，再放在宝宝的内裤中使用。很快，成为一种热销品，但却因为昂贵的价格，成为了一种奢侈品。不过米国人在一次狌纸尿裤的下面加上一层防水层，并申请了专利，成就了又一次革命狌的的伟大进步。

叶华带着冈田奈奈利用这里的实验室材料发明了一种宾比复合超强吸水芯体纸料在纸尿裤上的使用，使商品的吸液性能得到充分保证。贴合患者身形的剪裁以及可粘式搭扣的使用，让患者穿戴愈加舒服贴体。同时使吸水芯体在吸收速度、防反渗程度、厚度及芯体的强韧度等方面大大加强，极好地解决了患者红屁股等问题。

宾比复合超强吸收芯体能让水分更快更均匀地导流，能使整片产品均匀吸收，有效避免芯体结块。即使吸收再多尿液，也平整不起坨、不断层，让患者保持日夜干爽。传统芯体纸尿裤一旦吸水便起团，患者穿戴舒服度也会大打折扣，宾比纸尿裤吸水后外表更滑润，较大程度上提升了患者穿戴的舒服度。宾比复合超强吸收芯体能在更大程度上保证更少返渗，纸尿裤吸水后外表更干爽，有助防止患者“红屁股”问题。吸收尿液后的复合超强吸收芯体，用力揉捏、抖动依然坚韧完好不断层，为运动量大的患者提供非常好的防漏保护。宾比复合超强吸收芯体比传统芯体轻浮一倍，更柔软，透气性非常好，患者穿戴贴身舒服不炽热，活动更自若。这种吸水力最强、绝不渗漏的高分子原料的纸尿裤的诞生，才是一个归于医生和患者的美好年代真实来临了。

到了叶华这个阶段的大富豪，一声令下有大把材料，给备在实验室，如果需要的话，收购花王这种小公司，吩咐各个基金经理就可以了。冈田奈奈终究是自己的关门弟子了，就算现在她的关键位置还没人，但叶老师也在尽心尽力的手把手教着她所有相关业务，努力把她变成一个合格的地方代表。

业务要做的好，还能帮忙做一些复杂收购事宜，解决一些疑难杂症，算是叶华关门弟子私底下的小目标，至于叶华这样体贴的好老师，他更愿意留下点什么东西，比如新的解决方法，丰富的人力资源，或者交代他们遇到困难或者瓶颈了如何求助高层帮忙处理等等。

当然，这里解决问题的能力，都是相对的。

去年叶华就对外公开了在公司组织变革思路，在讨论会上透露了三个方面的组织变革，即合同在各地代表处审结、人才差异化管理、干部管理。

组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力。此要求高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。

任何变革都会遇到困难和阻力，为此，叶华要求以作战序列为切入点，分三层推进，第一层，从代表处和代表处运营商业务系统部，基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设，第三层到部门运营商业务，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。

对于干部和人才管理，强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。

继续坚持对管理者的末位淘汰制。如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。

随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么？官僚主义产生。叶华曾去过大马岛，他们纯利几千万，办事处主任只有14级。叶华去米国德州的办事处，那时候的德州通信设施少，座谈时下面黑压压坐了一大片人，办事处主任只有17级，叶华对胡玲玲说，能不能对德州办事处试行变革，德州办事处没有必要对齐每个专业。叶华去意大利代表处，这么小的国家市场，有线、通讯分工太细，后来强调系统部要围绕作战实现端到端全流程打通。东德代表处连续两年亏损，当时叶华去座谈，下面也是黑压压一大片，有位r来了三年，居然没有一天下过基层。有个代表处一位员工热情奔放、谦虚可人，16年工龄，16级，而且跨几个地区部工作过，这个人内部公关能力强，就是没有作战成绩，各级领导又喜马屁，人用错了地方。如果选择到国际会议中心作接待经理，也许不至于被淘汰，选错了岗位难免被淘汰。现在实行代表处变革，内部公关作用不大了……

如果总公司按照这个体制运作下去，前途堪忧，叶华才有了变革动机，希望能调整过来。她们不能一直躺在胜利的功劳簿上，否则有可能就会输掉。

要选拔一批在前线作战有成功经验的人，提拔起来，让他们担负授权的指挥责任。这样的将军多了，后方流程就不要这么长；高职级的部门干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验，重新争取自己的职位。当然，并不是说现前线岗位人员原地涨级，而是提高了岗位任职标准，按照新的标准去选拔能担负职务的人，现岗位人员要多努力，她们有优先被选拔权。优秀“弹头”，不只是指最尖上的系统部的铁三角，还包括“弹药”在内的客户粘性和网络粘性岗位。当一大批“将军”、优秀专家在前线作战的时候，后方很多流程实际上都不需要这么复杂，这样倒逼部门大幅度精简。

目前管理团队基本是叶华任命，基层员工没有制约措施，将来能否变革试点，高层有提名权，按岗位数量差额提名150%，由各相关部门打分，由下面员工评议再产生？老百姓有发言权，可能会让管理者有所畏惧。同理，地区部投票，各地代表处要参加；对部门投票，前线要参加。

叶华曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥？不在前线看过地形，如何能打胜仗呢？所以，部门高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。总体来说，尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位。

在优化作战队形、优化作战序列时，加快组织新陈代谢。

现在没有条件全面变革，因为有的“树”没有长大，长大的“树”在灾难时期也不敢变革。目前只有运营商业务基本稳定了，可以变革焕发能量。

代表处组织结构变革可能需要两、三年，地区部组织变革再往后也要两、三年。当它们运作有序后，就可以推动后方变革了。运营商业务变革成熟以后，再改其他几块业务，但是运营商业务的变革现在可以广而告之，让大家知道运营商业务在做什么，以此借鉴思考自己的管理模式。地区部只变革了运营商业务这部分，其他部分先按原来方式操作，新办法管新的，旧办法管旧的，下次改到其他模块时，再并进变革模块。

强调研发要增强活力，也是一种变革。研发每年必须输出几千人到市场、供应、生产及其他体系等，才能补充相应的新生力量。这样其他体系的大部分补充人员无需在大学里招聘，可以直接在研发人员中招聘，具有研发基础还更好。研发要聚焦，也要扩展项目，例如这个花王纸尿裤等业务。

坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制；专家通过考核与循环考试进行筛选，以考促训，以贡献结果评价员工；建立清晰、稳定的专业岗位队伍；精简的编余人员撤退到地区部、公司部门的战略预备队，培训考试合格后再上战场。强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。

当然，如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。而且有些岗位不需要本科生，现在的中专生也能胜任。这样专业队列就逐步清晰了，当然，对于不好划分的岗位也不硬划分。

各地代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送，经过训练以后，还有可能重返作战岗位。接着改地区部，最后变革部门。将来部门一定会定岗、定编、定员，随着经验越来越丰富，管理工具越来越强，部门的作用越来越小，不需要聚集这么多“将军”。所以，对一线的人员首先是关怀，敞开战略预备队的门，欢迎精简下来的努力员工再训后，再选择岗位。

叶华暂时还没有思考如何选拔领袖型人才，当前考虑的是，组织变革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置？不是清理以后就“草菅人命”，也要有人情，还是要为员工曾经做出的历史贡献和她们的生存环境考虑，努力工作的编余人员向地区部、公司部门战略预备队撤退，输血培训再上战场，做出成绩再定级。当然，不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤。以后再讲组织性（比如雅马哈的智能化团队）的考核应该怎么做，一步步来。这样整改下来，可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态。

在运营商业务的变革过程中，会产生一批变革人才。大国代表处变革工作组由安姐担任组长，当她把各地代表处改明白以后，允许全球代表处，变革与当地实践结合起来。

地区部中台的变革由白婷担任组长，把地区部变革的意见综合起来，形成模型，然后试点.......
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